그래서 열심히 사는 사람들이 가져야 하는 것은 '역(逆)의 메타인지'인 것 같습니다. 자신이 '삶의 열심' 이라는 정규분포 곡선의 오른쪽 끝에 치우쳐 있는 사람이라는 것을 인지하는 것이지요 [...]

얼마전 지금 집으로 이사를 왔다. 예전 집으로 이사를 간지 채 6개월이 지나지 않아 바로 옆 동네로 온 것인데 번거로웠지만 어쩔 수 없는 일이었다.

전에 살던 곳을 계획보다 일찍 떠난 이유는 복합적이지만, 그 중 하나만 꼽자면 ‘사람’ 때문이다 [...]

Chat GPT로 인해 스타트업이던 OpenAI가 세계에서 가장 핫한 기업으로 성장하면서 메타에서 많은 디자이너/PM/엔지니어들이 OpenAI로 건너갔는데, 제품 조직의 주요 인물들 면면을 보면 이제는 그들이 주류가 되어 OpenAI의 큼직한 제품 방향을 결정하는 것으로 보인다. 사실상 지금의 GPT는 메타의 제품DNA 위에서 만들어지고 있는 것이다 [...]

그런 이유로 대학생 때 내가 했던 사업이 라이프러리 Liferary다. 이것은 일종의 미디어 비즈니스로, 내가 좋아하는 사람들 특히, 되도록이면 다양한 생각을 주는데 도움을 줄만한 삶을 살아온 사람들을 인터뷰 해서 전자 콘텐츠로 만들어 고객에게 제공하는 것이었다. 

이 비즈니스는 사업적으로 성공하진 못했지만 지금 나에게는 가장 큰 성공 중 하나로 남겨져 있다. 왜일까? [...]

어느 제품이든 핵심적인 경험 Core experience에 지속적인 투자를 해야한다. 핵심 경험은 ‘Majority 고객들이 이 서비스를 사용하는 첫번째 이유’같은 것이다. 예컨대 커머스 서비스라면 빠른배송, 다양한 제품, 편리한 결제에는 언제나 투자하고 있어야 한다. 맥도널드라면 매달 시즈널 신메뉴가 나오더라도 빅맥은 항상 맛있어야 한다 [...]

이것은 마치 회사라는 기계(Machine)를 돌아가게 만들고 있는 현재의 소프트웨어를 더 좋은 소프트웨어로 업그레이드하는 일과 같은 것입니다. 그러니까 C레벨은 본질적으로 기본적으로 생산요소가 아니라, 소프트웨어에 가깝습니다. 대부분의 훌륭한 인재들이 그렇듯이요 [...]

우리는 세 가지 역량이 포함된다는 것에 생각을 같이 했다. 1)일이 아니라 문제를 주는 것 2)일을 주는 과정에서 실무자의 오너십을 만들어내는 것 3)실무자의 노력이 ‘실제’ 비즈니스 임팩트로 이어질 수 있게 좋은 질문들을 해주는 것 [...]

산업이나 회사의 크기와 관계없이 거의 모든 회사의 실무자에게 발견되는 현상이어서, 나는 이 독특한 현상에 ‘필터 프러블럼’이라는 이름을 붙여주었다. 

개인적 경험에 따르면 ‘필터 프러블럼’을 인지하고 있는지 또 극복했는 여부가 일반적인 기획자와 괜찮은 기획자를 구분짓는 아주 큰, 상징적인 분기점이다. [...]

제 생각에 이상적인 프로덕트 매니저란 첫번째 단계, 그러니까 문제를 파악하고 정의하는 일에 오너십을 가지고 그 일에 가장 많이 자신의 리소스를 쓰는 사람입니다. 올바른 문제를 해결하는 것이 곧 좋은 제품의 근간이기 때문입니다. 

아름답다는 것은 무엇일까. 개인적 경험에 따르면 그것은 특정한 물건이나 대상에 있기도 하지만, 그것을 바라보는 사람이 아름다움을 느낄 수 있는지에 전적으로 달려있다. 

프로덕트 매니저(Product Manager 혹은 Product Owner)로 이직을 준비하는 A와 커피챗을 하다가, 그가 공부에 활용하고 있다는 몇가지 유튜브 채널, 강의, 블로그 등을 살펴볼 기회가 있었다. 

좋은 자료도 더러 있었지만 아쉬움이 컸다. 내용이 부실했기 때문이다. 어떤 강의자는 실제로는 레퍼런스가 아주 안 좋은 분이거나, 심지어 PM으로 일하지 않은 분이 PM강의를 하는 경우도 있었다. (아는 분들이 있는 회사여서 여쭤볼 수 있었다)   

대부분의 분야가 그렇듯, 일이라는 것은 지식으로 완성되는 것이 아니라 ‘습득’ 하는 것이라고 생각한다. 수영하는 법에 대한 책을 여러권 읽었다고 수영을 가르칠 수 없듯. 직무에 대한 지식도 걸맞는 경험이 있어야 하는 것이다 [...]  

나에게는 회고의 기본적인 원칙이 있다. 그것은 바로 2024년 전체를 돌아보지 말고, 1월에 한 일, 2월에 한일, 3월에 한 일을 하나씩 돌아보는 것이다. 이렇게 오래된 순으로 했던 일들과 사건들을 월별로 돌아보고 나서 한 해에 대한 나름대로의 총평을 한다.  

이런 과정없이 단순히 2024년 돌아보면 우리는 높은 확률로 가장 최근 - 즉 12월이나 4분기쯤 했던 일들만 거대하게 좋아보이거나 혹은 거대하게 나쁜 일로 보일 것이다. 시간상 가까웠던 사건들에 대한 기억용이성 편향이 작용하기 때문이다 [...]

중요한 것은 그 시간을 얼마나 잘 보냈는지에 대한 것일텐데, 사실 요즘은 꼭 보람있게 지내는 것이 필수적인 일인가 스스로에게 질문하기도 한다. 

아무것도 하지 않고 누워서 하늘만 보며 365일을 보낸다고 나쁜 삶이라고 생각하지 않는다. 인간이 꼭 뭔가 생산하거나 GDP에 기여하기 위해 태어난 것도 아닌데 뭐가 어떤가 [...]  

자신의 제품을 산업이나 특정한 섹터로 보는 것은 많은 창업자들이 겪는 일종의 증상이고, 왜곡된 관점이다. 

그리고 증상의 원인은 창업자들의 일상이 다른 CEO나 투자자들과 만나는 시간으로 채워져있기 때문이다 [...]

따라서 우리가 지금 마땅히 해야 할 질문은 ‘어떻게 저 사람을 내려오게 만들까’가 아니다. 왜 우리가 8년 전에 그 커다란 역경을 겪었음에도 불구하고 같은 실수를, 아니 훨씬 더 큰 실수를 했는가여야 한다. 

왜 우리의 사람뽑는 능력은 더 퇴화했는가. 왜 우리는 더 최악의 지도자를 뽑았는가 [...] 

열심히 사는 사람들은 유독 이런 종류의 타박상이 많다는 생각을 한다. 알게 모르게 자기가 자신에게 매일 매일 작은 펀치를 날림으로써 몸 이곳 저곳 타박상이 있지만, 대부분 강한 멘탈로 부여잡으며 '괜찮다'고 생각하며 사는 상황인 것이다 [...]

얼마전 흑자전환에 성공한 창업자 세 명과 식사를 했다. 세 회사 모두 사업적 건강함을 갖추기 시작한 시점으로 ‘거래액(GMV)에 대한 개념을 포기했던 순간’을 꼽았다.

이를 반대로 해석하면, 회사를 그토록 어려운 상황까지 몰아 넣었던 원인 중 하나가 ‘거래액 패러다임’이었던 것이다. 그들은 거래액이라는 정크푸드를 몇년간 계속 먹어온 결과 혹독한 식이요법과 다이어트를 하지 않으면 생존할 수 없는 상황에 처했다. 애시당초 그런 식습관을 만들지 않았다면 얼마나 좋았을까? [...]

누군가를 고용할 때 그들의 ‘실력’을 어떻게 정의할 수 있을까?

내가 선호하는 방법은 문제 해결을 위해 즉시 '실행'할 수 있는 지식을 얼마나 보유하고 있는지 물어보는 것이다. [...]

명작으로 평가받는 미드 <베터 콜 사울>의 주인공 지미 맥길은 변호사 사무실에서 잡무를 하는 직원으로 일하다 독학으로 변호사 자격을 얻는다. 

번듯한 자격을 갖췄음에도 그는 일하던 사무실에 변호사로 취업하는 것에 번번히 실패하는데, 몇 년이 지나서야 이유가 밝혀진다 [...]

몇년전 쯤 실패경험을 나누는 일이 업계의 유행이었던 적이 있었는데, 이것은 너무나 유행이어서 마치 아이스버킷 챌린지처럼 본인의 실패담을 sns에 공유하거나, 심지어 한명씩 연사로 등장해 실패담을 공유하는 컨퍼런스마저 있었다. 

어려웠던 경험을 나눔으로써 전투적인 일상을 보내고 있는 사업가들에게 혼자만 힘든게 아니라는 위로와 용기를 선사하는 것이 목적이었으리라.

그 시기에 들었던 중 기억에 남는 실패담 중 하나가 있다 [...]

최근 만난 마케터 혹은 그로스 담당자 열명 중 아홉의 공통점이 있는데, 첫째는 회사가 마케팅 코스트로 고생을 하고 있다는 점이고, 둘째는 그들의 입에 하나같이 AARRR(혹은 ‘퍼널 Funnel’) 이라는 말이 붙어있었다는 점이다. 

이쯤되면 퍼널은 성장의 도구가 아니라 문제의 근원이라 해도 되지 않을까.

그로스 Growth 라고 말하는 분야에서 흔히 하는 실수는 성장을 퍼널로(만) 이해하는 것이다. 그리고 그런 이해의 중심에 우리에게 친숙한 개념인 AARRR이 있다. 이는 기본적으로 훌륭하고 직관적인 개념이지만, 이런 퍼널 중심의 사고방식은 실제로는 성장보다는 비효율을 안겨주는 경우가 많다.

기업에게 두가지 커다란 착각을 선사하기 때문이다 [...]

내가 사는 동네에는 유명한 떡집 하나가 있는데 가게 이름이 ‘xxx 찹쌀떡’ 이다. 

처음 이 가게를 봤을 때 나는 의아했다. 좋아하는 나조차도 찹쌀떡은 한달에 두어번 생각나는 메뉴인데 근처에 찹쌀떡을 사먹는 이가 얼마나 된단 말인가. 

그것은 괜한 걱정이었다. 이 가게는 이름만 찹쌀떡집이지 송파구의 코리안 디저트 시장에서 유의미한 파이를 소유하고 있는 일종의 베이커리 사업체였기 때문. 

여기서 우리는 찹쌀떡을 Go-To-Market Product 라고 부른다 [...]

개인이든 조직이든 목표를 달성하지 못하는 이유는 크게 두가지로 나눌 수 있는데, 하나는 플래닝 - 목표를 잘못 세우는 것에 있고, 둘째는 목표관리 - 세운 목표를 관리하지 못하는 것에 있다.

그 중 플래닝을 잘 하는 것이 목표 달성의 70% 이상을 차지한다. 즉, 우리가 새해든 분기이든 매번 야심차게 수립한 목표에서 만족할만한 결과를 달성하지 못하는 이유는, 실행보다는 목표를 세우는 과정 자체에 있다. 목표 자체에서 ‘이미’ 실패하고 시작하기 때문인 것이다.

그러면 플래닝에 실패하는 이유는 무엇일까. 플래닝을 실패하는 개인과 조직에는 공통점이 있다 [...]

사업가에게는 하나의 중요한 원죄가 있는데, 그것은 다른 사람들의 손과 발을 움직여 원하는 바를 이뤄내야한다는 것이다.

다른 사람들을 어떻게 움직일 수 있을까? 과거의 사업가들에게 이것은 비교적 쉬운 일이었다. 돈으로 어느정도 해결이 되었기 때문에.
그러나 새로운 시대에 들어 이 일은 훨씬 복잡해졌다. 사람들은 예전보다 배가 부르고, 자신이 무엇을 원하는지 보다 선명하게 알게 되어 돈만으로는 잘 움직이지 않게 된다.

그들을 움직이기 위해서는 다른 것이 필요한 상황이 된 것이다 [...]

"사실...저 혼자입니다. 코파운더가 없습니다."

"팀이 몇 명이세요?!" 무심결에 내가 한 질문에 A가 한참을 망설이다가 죄지은 듯 말했다.

사업을 시작한지 일년 쯤 되었다는 그는, 벤처투자를 하는 지인의 소개로 나와 Zoom을 하던 중이었다. 
나의 의도와는 상관없이 A는 나로부터 조언을 듣는 자리로 생각했던 것 같다.

나는 그가 망설이는 이유를 짐작할 수 있었다 [...]