내가 사는 동네에는 유명한 떡집 하나가 있는데 가게 이름이 ‘xxx 찹쌀떡’ 이다(xxx는 창업주의 이름).

처음 이 가게를 봤을 때 나는 의아했다. 좋아하는 나조차도 찹쌀떡은 한달에 두어번 생각나는 메뉴인데 근처에 찹쌀떡을 사먹는 이가 얼마나 된단 말인가.

그것은 괜한 걱정이었다. 사실 XXX 찹쌀떡집은 1)거의 모든 종류의 떡을 판매하고 있고, 2)단팥빵 등의 여러 한국 스타일 베이커리류와 과자도 많이 있어서, 찹쌀떡을 사러 들어가서는 이것 저것 집어서 오게되거나, 동시에 몇 개는 부모님 집으로 보내는 일도 많았기 때문.

무엇보다 이곳은 다른 메뉴들도 평균 이상으로 맛있어서 얼마 지나지 않아 바로 근처에 있던 보통 떡집들의 손님들도 뺐어오는 것이 눈에 보였다.

결론적으로 XXX 찹쌀떡은 이름만 찹쌀떡집이지 송파구의 코리안 디저트 시장에서 유의미한 파이를 소유하고 있는, 꽤 똑똑한 베이커리 사업체인 셈이다.

여기서 우리는 찹쌀떡을 Go-To-Market Product 라고 부른다.(이하 'GTM 제품')

큰 market에는 보통 공고한 고객신뢰를 갖추고 자본력 또한 풍부한 플레이어가 이미 자리잡고 있으므로, 전략적으로 '뾰족한' 제품을 만들어 세상에 내보낸 후 야금야금 진출/입지를 확보해나가는 것이다.

여기서 우리는 찹쌀떡을 Go To Market Product라고 부른다.
전략적으로 뾰족한 제품을 만들어 세상에 보낸 후 입지를 확보해나가는 것이다.

이것은 본질적으로 현명한 전략이므로 Consumer Internet 섹터에서도 대부분 사용하는 전략으로 보인다. 그러다보니 아래와 같은 대화가 우리에게는 익숙하다.

Q. “시장이 좀 작지 않을까요?”
A. “아, 이 제품은 우리의 Go-To-Market Product 입니다. 이 제품을 안착시킨 후 우리는 단계적 확장을 해 타겟시장 A전체를 장악하는 회사가 될 것입니다.”
“결국 한국의 No.1 XXX 이 될 것입니다."
“여기서 시작하지만 점진적으로 value-chain 전체를 장악할 것입니다.”

그런데. 과연 그럴까?

GTM 제품은
목표시장에 의해
정의 되는 것

아래의 사업 가설이 타당한지 생각 해보자.

중국요리 전문 배달앱을 만들어서 1등을 하면, 배달앱 시장의 1위로도 확장할 수 있을 것이다.
xxx 야채가게에서 ‘야채가게’를 떼고 생필품 분야로 확장해 이마트를 잡겠다.
운동화 전문 중고 플랫폼을 만들어 승리한 후 중고거래 시장 전체로 나가겠다.
테크 전문 미디어를 만들어서 유의미한 독자를 확보하면 경제신문의 입지를 넘볼 수 있을 것이다.

가능성이 높아보이는가? 그럴수도, 아닐수도 있다.

Go-To-Market 제품을 만든다는 개념은 '전략'과 '행복회로' 중간 어디 쯤 있는 것이다.

위 사업가설에서 <중국 요리 전문 배달앱>, <야채가게>, <운동화 전문 중고 플랫폼>, <테크 전문 미디어>는 GTM 제품이고, <배달앱 시장>, <마트>, <중고거래 시장>, <경제신문 시장>은 각각의 GTM 제품이 미래에 목표로하는 타겟 시장이다.

편의를 위해 타겟시장을 'A'로, GTM 제품을 'a'라고 이름 붙여보면, GTM 제품을 통한 성장 전략은 아래와 같이 단순화 해볼 수 있다.

GTM 제품의 기준

GTM 제품 전략 = "목표 시장 'A'로 가기 위한 교두보로서 우선 'a-1'에서 시작해 성공한다"

따라서 좋은 GTM제품인지 여부는 그 자체의 사업적 완성도보다는 목표시장 A(=사업의 End Picture)에 의해 판단되어야 한다.
의외로 시장 A를 타겟으로 한다면서도 전혀 다른 시장을 위한 GTM 제품(a-1이 아니라 b-1이나 c-1)으로 시작하는 실수를 많이 하기 때문이다.

그렇다면 좋은 GTM 제품 전략은 어떤 기준들에 부합해야하는가.
적어도 아래 두가지의 기준이 고려되어야 한다.

현재의 제품(a-1)의 고객이 목표시장 A의 고객과 얼마나 연결되어 있는가 (고객 연결성)
목표시장 A로 진출하는데 얼마나 수월한가 (확장성)

1. 고객 연결성

시장은 곧 고객이므로 GTM 제품에서 확보한 고객은 목표시장의 major 고객과 일치하거나 적어도 일부분은 겹쳐야 한다.

Case 1.
'다나와'는 컴퓨터용 전자기기 카테고리에서 dominant한 지위를 보유한 서비스이지만, 전체 쇼핑 검색 영역에서 네이버 쇼핑같은 입지를 구축해내지는 못했다. 전자기기 카테고리의 고객이 쇼핑검색 시장의 major 고객과 다르기 때문이다.

온라인에서 그래픽카드 스펙을 비교해가며 사는 사람은 주로 3~40대 남성의 일부이고, 쇼핑검색을 빈번히 사용하는 고객은 그보다 젊은 여성의 다수다. 따라서 만약 다나와가 쇼핑검색시장에 진입하는 것을 사업 초기부터 목표로 삼았다면 컴퓨터 전자기기 전문 검색을 GTM 제품으로 시작하는 것은 좋은 선택이 아니다.

Case 2.
리셀 시장에서도 비슷한 일들이 발생한다. 많은 리셀 플랫폼들의 사업 확장 전략은 'e-commerce 산업 전반이 C2C(Customer to Constomer)로 재편될 것'이라는 커다란 가설에 기초하고 있는데, 설사 이런 가설이 현실화 되더라도 현재(2024년) 리셀 업계의 top 플레이어들이 C2C 쇼핑 업계에서 유의미한 플레이어가 되기 위해서는 예상을 크게 초과하는 노력이 필요할 것이다.

애시당초 스니커즈를 온라인으로 사고 파는 고객군과 온라인 쇼핑 시장의 핵심적인 고객군 사이에는 적잖은 괴리가 있기 때문이다.

따라서 GTM제품을 기획한다면 아래와 같은 질문에 yes라는 답을 얻어야 한다.

‘이 GTM 제품을 통해 확보하는 고객이, 미래의 타겟시장에서도 major 고객군이 될 것인가? 적어도 타겟 고객군과 교집합은 있는가’

‘이 GTM 제품을 통해 확보하는 고객이 미래의 타겟시장에서도 major 고객군이 될 것인가?
적어도 타겟 고객군과 교집합은 있는가?'

2. 확장성

GTM 제품이 잘 동작한다면 처음 런칭한 제품 a-1은 a-2로 나아가게 될 것이다. 이 시기의 제품은 사업의 '구조적 확장을 위한 씨앗'을 이미 보유하고 있어야 한다.

2.1. 고객 경험의 확장

아마존 앱을 켤때 우리가 기대하는 것은 무엇인가? 물건을 고르고, 배송지를 입력하고 결제하면 오프라인에서 상품을 배송받는 일이다.
넷플릭스 앱을 켤때 우리는 동영상을 고르고, 동영상을 보고, rating 하는 경험을 기대한다.
배달앱을 켤 때는 메뉴를 고르고, 배송지를 입력하면 30분 내에 물건이 오는 경험을 기대한다.

특정한 앱을 켜거나 웹사이트에 접속할 때마다 고객이 서비스에 무의식적으로 기대하는 경험이 있게 마련인 것이다.

특정한 앱을 켜거나 웹사이트에 접속할 때마다 고객은 무의식적으로 기대하는 경험이 있다.

비즈니스의 확장은 되도록 이 경험 안에서 존재해야 한다. 전혀 다른 사용자 경험을 하나의 entry point에 넣으면 인지적인 충돌이 일어나기 때문이다.

Uber가 Uber Eats를 따로 떼내는 이유, Threads가 Facebook 안에 들어있지 않은 이유, 쿠팡 쇼핑앱에 동영상 스트리밍 서비스가 있지 않은 이유, 심지어 애플뮤직이 클래식을 별도의 앱으로 내는 이유는 이러한 맥락 안에서 존재한다.

따라서 사업이 성장하더라도 GTM 제품의 경험의 핵심은 변하지 않아야 한다. 그래야 기존 고객을 지키면서 다음 비즈니스단계로 넘어갈 수 있기 때문이다. (아마존 앱을 켰는데 첫번째 리스트에 동영상 플레이리스트가 나온다면 고객은 이탈할 것이다)

GTM 제품의 두번째 조건은 다음과 같다.

'GTM 제품에서 설계한 사용자 경험은 미래에도 크게 변화하지 않아야 한다.'

2.2. 오퍼레이션의 확장

GTM 제품이 제대로 동작해 다음단계로 사업을 전개하는 상황을 상상해보자. 이 때 우리는 비슷한 사업구조 안에서 돈과 시간, 인력만을 더 투입하면 될지 아니면 아예 다른 구조를 만들어 내는 상황이 도래할 지 미리 상상해보아야 한다(확장을 핑계로한 '피벗'을 하지 않도록)

온라인 only의 마켓플레이스로 시작한 GTM 제품(배송을 직접 하거나 창고가 없는 사업)이 성공하더라도, 다음 단계로 성장하기 위해 창고를 짓고 배송망도 직접 운영해야 한다면 거의 재창업에 가까운 노력이 필요할 것이다. (사실 조직 내부의 관성을 고려하면 사실 재창업보다 어렵다)

반도체 제조업에 진출한다면 반도체를 영업하는 회사에서 시작할 게 아니라 열평 짜리 공장이라도 반도체 공장을 만들어야 GTM 제품인 것이다.

따라서 좋은 GTM 제품의 세번째 조건은 이렇다.

'GTM 제품을 운영하는데 들어가는 오퍼레이션의 구조가, 사업이 확장되어도 드라마틱하게 변화하지는 않아야 한다.'

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[요약]
작게 시작하는 것은 중요하다.
그러나 '제대로' 작게 시작하는 것이 더 중요하다.

정리하면 훌륭한 Go-To-Market Product의 조건은 다음과 같다.

[고객 연결성] GTM 제품은 사업의 End-picture에 있는 핵심 고객을 끌어올 수 있어야 한다. 적어도 그 고객의 일부분은 가져올 수 있어야 한다.
[사용자 경험의 확장성] GTM 제품의 사용자 경험은 포괄적이어야 한다. 사업이 성장했을 때도 유지할 핵심적인 사용자 경험을 70%이상 포함하는 제품이어야 한다.
[오퍼레이션의 확장성] GTM 제품의 운영구조는 사업이 확장되더라도 드라마틱하게 변화할 가능성이 최대한 적어야 한다.
(운영구조가 '크게' 바뀌는 것을 우리는 확장이라기보다는 pivot 이라고 부른다)

그러므로 현재 사업의 초반이거나, 시장 진출을 위한 제품을 기획하고 있다면 아래와 같은 질문을 던져보라.

지금 우리 서비스의 고객은 미래에 우리가 진출하려는 시장의 고객 중 일부인가? 영향력이 있는 고객인가? 아니면 아예 상관 없는 고객인가.
지금 우리 서비스에서 만든 사용자 경험은 미래에도 크게 변하지 않을 것인가?
지금 우리 서비스를 다음단계로 성장시킬 때, 회사의 구조가 많이 바뀌어야 하는가? 아니면 현재의 구조를 유지하며 리소스만 투자하면 되는가?

위와 같은 여러 조건들을 고려해 Go-To-Market 제품을 사려깊게 설계한다면 미래의 비용과 혼란을 줄이고, 시작부터 괜찮은 제품을 선보일 수 있을 것이라는 것이 나의 생각이다.

사업 초기에 구상했던 End picture를 현실화 해내는 회사는 극히 드물다. 결론적으로는 외연이 넓은 제품을 뾰족하게 만드는 것이 성공 가능성이 높다.

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Quote

"전략적으로 뾰족한 제품을 만들어
세상에 내보낸다."

"목표시장 A로 가기 위해
우선 a-1에서 시작한다"

"외연이 넓은 제품을 뾰족하게 만드는 것"

Taky Oh.

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