최근 만난 마케터 혹은 그로스 담당자 열명 중 아홉의 공통점이 있는데, 첫째는 회사가 마케팅 코스트로 고생을 하고 있다는 점이고, 둘째는 그들의 입에 하나같이 AARRR(혹은 ‘퍼널 Funnel’) 이라는 말이 붙어있었다는 점이다. 이쯤되면 퍼널은 성장의 도구가 아니라 문제의 근원이라 해도 되지 않을까.

그로스 Growth 라고 말하는 분야에서 흔히 하는 실수는 성장을 퍼널로(만) 이해하는 것이다. 그리고 그런 이해의 중심에 우리에게 친숙한 개념인 AARRR이 있다.

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지금은 여러 문제로 쇠퇴한 벤처빌더인 500 start up의 데이비드 맥클루어는 고객의 생애주기를 단순화해 AARRR 이라는 컨셉을 선보여 전세계적 흥행을 하였는데, 이는 고객이 제품을 인식하고 충성고객으로 변화되는 과정을 대여섯개의 퍼널(깔대기)로 단순화 한 것이다.

누구나 아는 개념이지만 굳이 단계를 나열해보면 단계는 아래와 같다.

(Acquisition) 고객이 제품에 가입하거나 가벼운 첫 이용자가 된다 —> (Activation) 제품을 사용,구매한다 —> (Retention) 제품을 재 사용한다. —> (Revenue) 반복적인 사용으로 회사에 이익을 주는 고객이 된다. —> (Referral) 고객이 다른 고객에게 우리 제품을 추천한다.

기본적으로 훌륭하고 직관적인 개념이지만, 이런 퍼널 중심의 사고방식은 실제로는 성장보다는 비효율을 안겨주는 경우가 많다.

기업에게 두가지 커다란 착각을 선사하기 때문이다.

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착각1.

첫번째 착각은 각 퍼널 단계별 모수를 키우면, 다음 퍼널로 전환되는 고객의 수가 비례해 증가해 결과적으로 전체적인 고객의 수가 커질 것이라는 생각이다.

이런 질문을 해보자.

명품 브랜드가 큰 폭의 가격할인 행사를 해 브랜드의 첫구매자를 늘리면(Acquisition), 그 고객은 내년에 두번째 구매자가 되는가(Retention)?

애시당초 고객이 될 가능성이 없던 사람을 잠시 매장에 들르게 만들었을 뿐이다.

따라서 오프라인에서 이런 의사결정을 하는 브랜드는 적다. 그러나 인터넷 사업에서는 적잖은 회사가 비슷한 결정들을 한다. (사실 이런 결정을 안 하는 기업을 찾기가 더 어렵다)

예컨대 첫고객 퍼널(Acquisition)에 해당하는 고객의 사이즈를 키우기 위해 대량의 광고를 하거나 쿠폰을 뿌리지만 (CAC라는 우아한 표현을 빌어서) 이런 활동은 많은 경우 허수(고객이 될 가능성이 없는 첫구매자의 숫자)만 늘리고 동시에 초라한 리텐션을 만들어낸다.

낮아진 리텐션은 또다른 문제를 이어낸다. 데이터상 존재하는 우리의 고객에게 다시 쿠폰을 준다거나, Re-targeting을 한다거나, 반복적인 앱 푸쉬를 보내는 등의 활동을 하면서 대량의 마케팅 비용을 써야만 지표가 유지되는 악순환이 발생하는 것이다.

(이런 악순환은 더이상 마케팅 비용을 쓸 수 없는 상황이 되어서야 멈추게 되는데, 작은 회사의 경우 안타깝게도 그 시점이 회사의 문을 닫는 상황과 일치하는 경우가 많다.)

리텐션이 왜 안나오는가?

고객에게 쿠폰을 주지 않았거나 앱푸시를 보내지 않아서가 아니다.

애시당초 잘못된 고객을 Acquisition 시켰기 때문이다. 리텐션 문제의 대부분은 사실 Acquisition의 문제인 것이다.

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착각 2.

두번째 문제는 좀 더 크리티컬한데, 장기적인 것보다는 단기적이고 즉각적인 것에 집중하는 경향이다.

우리가 국밥집을 하나 운영한다고 가정해보자.

다음중 오늘 우리식당에 처음 온 고객(Acquisition)이 다음달에도 다시 방문하도록 하기위해(Retention) 해야할 중요한 활동은 무엇인가.

- 1) 고객에게 두번째 방문을 위한 쿠폰을 준다.

- 2) 국밥을 더 맛있게 만들고 친절한 서비스를 제공한다.

정답에 대해 굳이 말할 필요가 없다.

그러나 퍼널 중심의 사고방식을 가진 조직에서는 의외로 방법 1을 선택하게 되는 경우가 많다. 퍼널별로 담당 조직이 나눠져 있기 때문이다.

대부분의 조직에서 국밥을 맛있게 만드는 일은 제품팀(Product)의 일로, 고객에게 쿠폰을 주는 것은 마케팅의 일로 나뉘어져 있다.

마케팅팀에 리텐션을 높일 방법을 물어보라.

쿠폰을 주거나 푸시를 보내자고 할 것이다. 혹은 로열티 프로그램을 만들거나 마케팅 최적화를 더 하자고 할 것이다.

어느 조직이나 본인이 알고 있거나 영향력이 늘어나는 범위 안에서의 해결책만을 회사에 제시하게 마련이다. (반대로 제품팀에 같은 질문을 하면 제품 만능주의적인 답변을 할 것이다. 두 경우 모두 바람직하지 않다)

이런 접근은 퍼널 중심의 사고 방식에서는 합리적으로 보인다. 논리적으로는 위쪽 깔때기의 고객을 다음단계의 깔때기로 발전시키는 일이기 때문에.

그러나 리소스가 극히 제한적인 작은 회사의 경우에, 이런 활동들에 밀려 제품을 개선하는 일은 뒷전으로 밀려나가게 마련이다.

결과적으로 국밥을 더 맛있게 만드는데 리소스가 배정받지 못하였으므로, 우리 가게는 쿠폰을 줄때만 오는 고객들로 가득 채워지게 되는 것이다.

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따라서 퍼널에 대한 개념을 성장 설계의 중심에 두는 것은 득보다는 실이 많다. 나쁜 개념인 것이 아니라 잘 쓰기가 어려운 개념인 것이다.

지난 10년간 이 개념 아래 창출된 비효율은 대부분 광고 플랫폼의 이익으로 돌아갔다. 계산해보면 메타와 구글이 데이비드 맥클루어에게 회사의 지분을 주어도 될 정도이지 않을까.

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그렇다면 대안은 무엇일까.

퍼널의 사이즈가 아닌 gap을 좁히는 방향에 포커스 하거나, lifetime value 기반으로 생각한다거나.. 다양한 기술적인 방법이 있겠으나,

보다 단순한 해결책이 있다.

책에서 배운 개념을 잊고 직관으로 돌아가는 것이다.

직관적으로 생각할때 많은 것이 단순해진다.

쿠폰을 항상 줘야하는가? 문제가 있는 것이다.

광고를 하지 않으면 트래픽이 드라마틱하게 줄어드는가? 문제가 있는 것이다.

앱 푸쉬를 하루에 하나씩 받으면 고객이 즐거워할 것 같은가? 아닌가?

이런 질문에 대한 답은 우리가 굳이 '사고'를 하지 않아도 알고 있는 것이다. 고객을 엑셀의 숫자로 보지 않고 한명의 인간으로 생각하면 의외로 많은 문제들이 해결되는 것이다.

다시 강조하자면 해결책은 ’지식’에서 ‘상식’으로 돌아가는 것이다.

성장은 자연스러운 것이다. 그로스를 '해킹'해야 한다면 이미 문제가 있는 것이지 않을까.

끝.

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